8 этапов делегирования — от принятия до поощрения.
Руководитель отдела или проектный менеджер, который умеет делегировать рутинные и не очень задачи, развязывает себе руки и приобретает время для чего-то более важного. Рассказываем, как передавать часть дел подчиненным, чтобы результат не разочаровал.
Автор: Елена Тимофеева
Первое, что нужно помнить: делегировать задачу и поручить ее — разные вещи.
- Если вы четко формулируете, какое действие и когда человек должен совершить, — это поручение.
- Если вы передаете задачу целиком, то есть делитесь частью своей работы, ответственности, своих полномочий, — это делегирование.
Руководители могут делегировать задачи подчиненным. А вот линейные сотрудники — только коллегам, если те вызываются помочь добровольно, или стажерам.
Зачем делегировать задачи
Грамотное делегирование дает вам:
- Время для более приоритетных, стратегических задач, саморазвития в качестве лидера и руководителя.
- Возможность сосредоточиться на задачах, которые задействуют ваши сильные стороны, а значит — возможность работать продуктивнее и меньше выгорать.
- Шанс развить профессиональные навыки подчиненных.
- Гибкую и многофункциональную команду, состоящую из компетентных T-shaped-специалистов (то есть экспертов в своих нишах, которые разбираются еще и в смежных сферах).
- Атмосферу уверенности, доверия и взаимной поддержки в компании.
Какие задачи стоит делегировать, если вы руководитель
Подчиненным просто необходимо передавать:
- повторяющиеся задачи и рутину — руководителям платят зарплату не за перекладывание бумажек и обзвон клиентов;
- задачи с большим объемом работы — менеджер должен умело распределять нагрузку между членами команды;
- задачи, которые помогут сотруднику профессионально вырасти (при условии что сами вы в этой сфере серьезный специалист);
- интересные и приятные задачи — особенно если работник сам о них просит;
- задачи, в которых у сотрудников больше квалификации;
- все задачи за пределами ваших должностных обязанностей.
В общем, не бойтесь делегировать, забудьте о чувстве вины и рассуждениях в духе «подчиненные и так заняты» («перегружены», «недовольны зарплатой», «ненавидят меня» — нужное подчеркнуть). Задача руководителя — обеспечить наилучшие условия для выполнения работы, а не делать всё самостоятельно.
Что нельзя делегировать
В каждой компании и профессиональной сфере свои нюансы, однако, как пишет Игорь Манн в книге «Правила жизни», есть вещи, которые не стоит делегировать:
- личные дела;
- то, что опасно;
- то, что конфиденциально;
- то, что стратегически важно;
- то, что не по силам подчиненному.
И еще несколько ситуаций, когда делегировать нельзя:
- если речь о награждении и наказании других подчиненных;
- если у сотрудника недостаточно ресурсов или полномочий для выполнения задачи;
- если на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее выполнение;
- если задача имеет антикризисный характер — иначе вы фактически снимаете с себя как с руководителя ответственность;
- если вы сами не знаете, как выполнять задачу, — тогда речь не о делегировании, а о «переводе стрелок» и поиске козла отпущения.
Как правильно делегировать
Условно процесс можно разбить на восемь этапов:
1. Принятие
Осознайте, что делегировать задачу необходимо. Объясните себе, почему это нужно и для чего более важного вы освобождаете время и экономите силы.
2. Оценка рисков
Если что-то мешает вам делегировать, постарайтесь понять, в чем дело. Причиной может быть:
- страх, что команда не справится и придется иметь дело с последствиями, в том числе переделывать или доделывать задачу в последний момент;
- подозрения, что подчиненные перегружены работой, поэтому увеличивать их нагрузку нельзя;
- уверенность, что проще и быстрее будет выполнить задачу самостоятельно;
- отсутствие желания передавать подчиненным задачи, которые им самим нравятся;
- опасение, что ваш собственный руководитель сочтет вас ленивым или некомпетентным;
- неготовность делиться не только задачей, но и лаврами за ее успешное выполнение.
Если поймете причины, по которым отказываетесь делегировать работу, и риски, которых опасаетесь, то сможете заранее продумать, как перестраховаться от них.
3. Подготовка
Чем лучше подчиненный понимает задачу, тем выше шанс, что он с ней справится и не подведет вас. Что должен знать сотрудник:
- суть задачи — что именно нужно сделать;
- цель — зачем это нужно делать, как это поможет компании или отделу;
- срок выполнения;
- какие документы и инструкции связаны с задачей, кто еще из сотрудников задействован в ее выполнении;
- какие инструменты и ресурсы ему понадобятся;
- регламент выполнения, в том числе временные промежутки, когда вы будете встречаться и обсуждать ход работы;
- приоритеты — если выполнить задачу в полном объеме не получится, то на чем стоит сосредоточить усилия;
- помощь, на которую подчиненный сможет рассчитывать, в том числе от вас;
- ожидания, связанные с результатом, критерии успеха.
4. Выбор исполнителя
- Выбирайте сотрудника, который обладает необходимыми знаниями и навыками.
- По возможности подбирайте задачи под интересы подчиненных, их сильные стороны и стиль работы.
- Предлагайте задачи, которые помогут человеку научиться новому и пополнят его копилку достижений.
- Сопоставляйте опыт сотрудника со сложностью и объемом задачи. Спросите себя, готовы ли вы уделить человеку дополнительное время в случае проблем.
- Учитывайте загруженность подчиненного. Если у него объективно не хватит времени — он подведет и себя, и вас.
5. Тонкая настройка
Недостаточно просто возложить на подчиненного задачу и забыть о ней — прежде нужно убедиться, что человек всё правильно понял. Предложите задать уточняющие вопросы, а потом попросите перефразировать задачу своими словами, чтобы сразу отловить нестыковки и понять, что человек собирается делать. Это придаст уверенности и исполнителю, и вам.
6. Получение согласия
Делегирование отличается от приказа и поручения тем, что человек должен согласиться на задачу. Убедитесь в заинтересованности подчиненного и получите четкое «Окей, сделаю» или «Понял, выполню в срок». Придется затронуть и неприятную тему: какие последствия могут возникнуть для сотрудника, для вас и для компании, если задача не будет выполнена.
7. Контроль
Важно не пережать и не взвалить на себя дополнительную нагрузку.
- Доверяйте сотруднику или команде — просто поверьте, что при наличии ресурсов и мотивации они справятся.
- Согласуйте «контрольные точки» — регулярные проверки, когда подчиненный будет сообщать вам об успехах и трудностях. Чем больше времени требуется на выполнение задачи, тем больше должно быть таких проверок.
- Не занимайтесь микроменеджментом — держитесь в стороне между проверками или пока подчиненный не придет к вам с вопросами сам.
- Дайте обратную связь — расскажите сотруднику о том, что он, на ваш взгляд, сделал правильно и как мог бы упростить себе работу в следующий раз. Спросите, с какими проблемами человек столкнулся и как их решал.
8. Награждение и поощрение
После того как человек выполнит задачу, сообщите об этом всем сотрудникам отдела или компании, отметьте особые успехи и удачные идеи, расскажите, какой вклад человек внес в достижение глобальных, общих целей. Если есть возможность, поощрите — премией или другим способом.
И еще четыре нюанса.
Условно процесс можно разбить на восемь этапов:
- Если проект долгосрочный, лучше не назначать контрольные точки, а разбить цель на задачи и подзадачи, присвоить каждой название, выставить отдельный срок.
- Задачу лучше не просто передать, а «продать». Поставьте себе цель убедить исполнителя, что эта работа принесет ему славу и удовольствие, поможет ему вырасти как профессионалу. Объясните сотруднику, почему вы выбрали именно его.
- Никогда не делегируйте делегирование задачи. Фраза «Иван Иваныч, отправляйтесь к Петру Петровичу и поручите ему…» — управленческий провал.
- Избегайте «обратного делегирования». Человек может изобразить «стратегическую некомпетентность»: намеренно не справиться с простой частью задачи, чтобы вы решили помочь — и тем самым вновь взяли на себя ответственность. Если вы уверены, что у человека достаточно ресурсов, — так и скажите; если сомневаетесь в квалификации — тоже. Чаще всего этого достаточно.
Источник: https://pro.rabota.ru
| < Предыдущая | Следующая > |
|---|
