Источник http://www.dk.ru
«Однажды я услышал любопытную классификацию руководителей: вдохновляющие, операционные, информационные». Почему хороший лидер должен обладать всеми тремя стилями — Александр Ложечкин, Microsoft.
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, написал в своем блоге на Medium.com статью, в которой описывает три типа руководителей. DK.RU публикует материал с разрешения автора.
Ветеринар на приёме у терапевта. Терапевт:
— Ну-с, на что жалуемся?
Ветеринар, всплёскивая руками:
— Не, ну так каждый может!
Продолжаем классифицировать руководителей. На этот раз — будем их декомпозировать. Однажды я услышал любопытную классификацию руководителей на три типа:
• Inspirational — вдохновляющие;
• Operational — операционные;
• Informational — информационные.
Что понимается под каждым типом, думаю, очевидно из названия, но на всякий случай попробую раскрыть:
• Inspirational (вдохновляющие) руководители зажигают в команде и каждом сотруднике искру, побуждают к действию, к подвигам и победам. Чаще всего вдохновляют своим собственным примером, так как у них самих горят глаза, они искренне верят в большое дело и каждый день «спасают мир», даже если их работа далека от романтики.
• Operational (операционные) руководители сильны вниманием к деталям, они глубоко вникают во все проблемы, декомпозируют задачи на составляющие, эффективно распределяют их, оркестрируют выполнение, синхронизируют работу, измеряют прогресс и никогда ничего не забывают.
• Informational (информационные) руководители являются очень хорошими экспертами, лучшими в своей области, поэтому они всегда знают, как и что нужно делать для достижения результата. Они всегда могут научить, подсказать, показать своим примером, как нужно работать.
На самом деле, конечно, в каждом руководителе существуют все три компонента, просто они выражены по-разному. Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например), но чаще всего есть перекос и руководитель вытягивает на одном компоненте, выряженном сильнее всего и этим компенсирует недостаток других компонентов.
Хорошие руководители понимают себя достаточно хорошо для того, чтобы компенсировать у себя недостаток какого-то компонента, подбирая себе людей в команду так, чтобы они закрывали отсутствующие у самого руководителя компоненты.
Так получается не всегда. Недостаток операционных навыков ещё можно компенсировать, взяв в команду человека, отвечающего за детальное планирование и измерение прогресса. А вот недостаток способности вдохновлять так не закроешь. Всё-таки вдохновлять — это задача главного человека в команде. Точнее, кто вдохновляет — тот и главный, какая бы у него не была должность. За ним пойдут люди.
Хотя если у вдохновляющего руководителя совсем нет способностей к операционной деятельности, он очень легко может оторваться от реальности, улететь куда-то в облака и внезапно оказаться в ситуации, когда он вдохновляет сам себя, а команда при этом уже его не слышит и не слушает. С информационной составляющей руководителя очень похоже — если он мало понимает в том деле, которым занимается, вряд ли у него получится долго и успешно вдохновлять.
Для того, чтобы вдохновлять людей, нужна ещё и харизма. Что такое харизма? Есть хорошее определение:
Харизма — это возможности человека, помноженные на его открытость.
Часто бывает, что возможности человека (в силу способностей, положения) весьма велики, но он очень закрыт, боится подпустить людей близко к себе и тогда даже большой первый множитель в этой формуле умножается на очень маленький второй, поэтому от харизмы ничего не остаётся. И это очень часто бывает, так как те, кто обладают многим, очень часто боятся это потерять и становятся закрытыми, чрезмерно осторожными.
Вторая крайность не менее опасна. Маленькие возможности, помноженные на чрезмерную открытость, очень прозрачно демонстрируют отсутствие способностей и положения. И человек становится слишком скушен. Впрочем, это всё равно лучше, чем маленькие возможности, помноженные на закрытость. Таких людей вообще не замечают.
Помимо харизмы для умения вдохновлять нужны ещё три компонента:
1. Способность придумать правильную идею «спасения мира» уметь её донести понятным языком. Уметь донести не только идею, но и путь её достижения.
2. Эта идея должна быть действительно вдохновляющей. Вряд ли можно вдохновить идеей сделать «продукт как у всех». Хоть чем-то этот продукт должен быть лучшим: пусть в своей нише, пусть временно, но только идея сделать что-то лучшее, а не просто среднее, может действительно вдохновить.
3. Руководитель сам должен верить в эту идею и гореть ей. Поджечь других можно только своим пламенем. И имитировать его не получится. Поэтому вдохновить других можно только вдохновив самого себя.
Я знаю очень хороший пример руководителя, который обладает всеми тремя компонентами выше, а ещё и потрясающей харизмой. Это Дмитрий Блинов, основатель и руководитель двух самых лучших ресторанов России — duo gastrobar и TartarBar.
Я очень люблю хорошо поесть. Очень люблю хорошую еду и хорошие рестораны. Люблю (и даже умею!) готовить сам. Те, кто пробовали мои стейки, мою рыбу, жаренную на доске или мой плов — не дадут соврать (похвалите меня скорее!). Поэтому смею заявить, что я что-то понимаю во вкусной еде. Так вот. Ничего вкуснее, чем всё, что я пробовал у Дмитрия Блинова, я не встречал нигде в мире, хотя путешествую я много. Это самая вкусная еда на свете.
Я даже могу себе представить воображаемый диалог каких-нибудь хипстерских журналистов с Дмитрием:
— Скажите, пожалуйста, в чём заключается концепция вашего ресторана?
— Концепция? Мы просто вкусно готовим.
— Нет, это понятно, все вкусно готовят. Может быть у вас какой-то особый подход к интерьеру?
— Да нет, у нас даже вывески у ТартарБара нет. Интерьер простой, чтобы не отвлекало. Мы просто вкусно готовим.
— Может быть, вы что-то хотели подчеркнуть выбором музыки в своих ресторанах?
— Нет, мы просто вкусно готовим.
— Ну хорошо, оставим это. Скажите, почему вы решили заняться этим бизнесом? Что вы хотите сказать миру?
— Я просто люблю вкусно готовить.
Хипсерский журналист уходит огорчённым и разочарованным: «Получилось неровно, шероховато — но интересно».
Стоит лишь однажды побывать в ТартарБаре и посмотреть за работой Дмитрия (а кухня открыта), за тем, как он руководит своими поварами и официантами, как на равных со всеми готовит, как не стесняется сам принимать заказы и разносить блюда, убирать грязную посуду, при этом одновременно ещё и создаёт новые шедевры, чтобы увидеть, что operational, informational и inspirational компоненты руководителя вполне могут сочетаться в одном человеке. Горжусь своим шапочным знакомством с ним. Надеюсь когда-нибудь он меня послушает и всё-таки получит давно заслуженную им, как никем другим в России, мишленовскую звезду, а то и не одну.
Я очень рекомендую почитать интервью Дмитрия. О том, как он от грузчика на Московском вокзале прошёл путь к шеф-повару, основателю и владельцу лучшего ресторана России по рейтингу GQ: одно, второе и третье.
Позволю себе лишь одну цитату:
— Тем более что был еще вот какой момент. Я себя знаю хорошо. Знаю, что спустя год-два после начала работы над проектом мне всегда начинает чего-то не хватать. Да, хорошо, мы зарабатываем деньги, у нас есть гости, но требуется что-то еще… Мне нужно постоянно и много работать, чтобы спокойно себя чувствовать. А в DUO в какой-то момент все начало благополучно работать уже без меня. С одной стороны, это хорошо. Но с другой — это означало, что я ничего не делаю. Да, можно было бы продолжать всем управлять вручную, не возлагая ни на кого ответственности. Но это означало бы, что я никогда не соберу вокруг себя много сильных людей. А я хочу, чтобы вокруг меня работало много сильных людей — поваров, управляющих, официантов. На сегодняшний день я совершенно не боюсь делиться властью. Наоборот, даже способствую этому. Хотя общая система управления все равно остается авторитарной.
В этой цитате — все принципы хорошего руководителя, заодно ещё и о главной задаче руководителя — стать ненужным — сказано. А чем же должен заниматься руководитель, когда станет ненужным? Задач у него много: помогать людям развиваться, готовить преемников, но:
Самая главная задача руководителя — предвидеть изменения и начинать реализовывать их ещё до того, как они стали видны.
Любую команду можно сравнить с кораблём. Даже маленькая лодка обладает большой инерцией. Поэтому начинать тормозить надо задолго до того места, где нужно остановиться. Начинать поворачивать нужно сильно заранее. Чем больше корабль, тем более он инерционен и тем важнее начинать любые изменения сильно заранее.
При этом приходится преодолевать сопротивление всех вокруг, включая даже самых преданных соратников. Поскольку изменение нужно начинать сильно заранее, его приходится запускать его ещё тогда, когда всё хорошо работает и так, без изменений. Более того, всё ещё растёт и развивается, находится на подъёме. А тут руководитель приходит и говорит, что нужно заниматься не тем, что уже работает, а тем, что ещё непонятно, будет работать или нет. И хорошо если у руководителя уже есть несколько примеров, когда он таким образом предвосхищал важные тренды и поэтому ему уже доверяют. А если нет?
Про это есть очень хорошая статья “Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple”. Она о том, как важно руководителю быть визионером. И какие опасности возникают в таком подходе, когда визионеру приходит пора уходить. Ведь визионер в команде может быть только один. И он может быть либо руководителем, либо не быть в команде. Случаи, когда руководитель операционного склада берёт к себе в команду визионера, чтобы он для него рисовал стратегии, редко оказываются удачными. Впрочем, когда визионер вообще не обладает навыками операционного управления, или, ещё хуже, не очень разбирается в предметной области — это ещё опаснее.
Но именно руководитель-визионер может лучше всего вдохновлять (быть inspirational). Ведь ничто так не вдохновляет, как большая и красивая идея. Только эта идея должна быть адекватной реальности, поэтому очень важно глубоко знать и понимать вопрос (быть informational). И ещё эту идею нужно уметь довести до реализации (быть operational).
Таким образом, хороший руководитель должен обладать всеми тремя стилями руководства. Продолжая декомпозицию, можно ещё поставить оценки своим руководителям по этим трём категориям с точки зрения умений и пристрастий. Часто бывает, что человек что-то умеет делать очень хорошо, но не любит это делать. Например, при желании руководитель может глубоко забраться в детали (operational), но не очень любит это делать. Правда, чтобы что-то действительно уметь делать хорошо, это надо любить — никуда от этого не деться.
В общем, быть хорошим руководителем очень непросто. Хотя со стороны кажется, что так каждый может.
| < Предыдущая | Следующая > |
|---|
